Hochsensible Führungskräfte: Warum sie Teams tragen – und sich selbst verlieren

Es gibt Führungskräfte, bei denen läuft es.
Keine großen Eskalationen. Kaum krankheitsbedingte Ausfälle. Die Stimmung ist „okay“.
Und dann gibt es diese leise Wahrheit, die selten ausgesprochen wird:

„Ich funktioniere – aber ich bin innerlich nicht mehr wirklich da.“

Wenn du das kennst, bist du nicht falsch.
Du bist sehr wahrscheinlich hochsensibel – und trägst mehr, als sichtbar ist.

Die stille Führungsleistung, über die niemand spricht

Hochsensible Führungskräfte führen nicht nur über Entscheidungen, Ziele oder Prozesse.
Sie führen über Regulation.

Sie merken:

• wenn Spannungen im Raum entstehen, bevor jemand etwas sagt

• wenn Mitarbeitende innerlich kippen, lange bevor Leistung sinkt

• wenn Konflikte unter der Oberfläche schwelen

Und sie reagieren. Oft automatisch.
Mit Gesprächen, mit Vermittlung, mit innerer Anpassung.

Was sie dabei leisten, nennt die Forschung emotionale Arbeit – ein Begriff geprägt von Arlie Russell Hochschild.
Gemeint ist nicht „nett sein“, sondern das aktive Regulieren von Emotionen, um andere handlungsfähig zu halten.

Das Problem:
Diese Leistung ist unsichtbar.
Sie wird nicht gezählt, nicht bewertet, nicht begrenzt.

Wenn „Raum halten“ zur Dauerrolle wird

Viele hochsensible Führungskräfte sind Meister:innen darin, Raum zu halten:

• für Zweifel

• für Unsicherheit

• für unterschiedliche Perspektiven

Das wirkt modern, menschlich, zeitgemäß.
Doch Raum halten ist keine Führung an sich – es ist ein Teil davon.

Führung braucht auch:

• Entscheidung

• Begrenzung

• Zumutung

Und genau hier beginnt die innere Zerreißprobe.

„Ich sehe doch alle Seiten.“
„Ich will niemanden übergehen.“
„Ich will fair bleiben.“

Hochsensible verwechseln an dieser Stelle oft Verstehen mit Verantwortlichkeit.
Sie fühlen sich zuständig – auch dort, wo es strukturell nicht ihre Aufgabe wäre.

Loyalität, die leise kippt

Die Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan zeigt:
Menschen brauchen Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeit.

Hochsensible Führungskräfte sind oft stark auf Zugehörigkeit orientiert.
Sie wollen verbinden, halten, integrieren.

Wenn Autonomie dabei dauerhaft zurücktritt, entsteht etwas Gefährliches:
Kein offener Konflikt – sondern schleichender Selbstverlust.

Man bleibt.
Man trägt.
Man erklärt sich.
Und merkt irgendwann: Ich bin zwar hier – aber nicht mehr wirklich beteiligt.

Warum das kein Burnout ist

Viele Hochsensible sagen dann:
„Ich bin nicht erschöpft. Ich bin eher… leer.“

Das ist kein Zufall.
Es ist das, was häufig vor einem Burnout passiert – oder ihn komplett ersetzt:
innere Kündigung bei äußerer Leistungsfähigkeit.

Darauf gehe ich im Detail ein im Artikel
👉 „Emotionale Intelligenz oder emotionale Ausbeutung?“

Gedankenakrobaten-Moment

Ich kenne diesen Zustand sehr gut.
Ich war lange stolz darauf, wie viel ich halten kann.
Heute weiß ich: Halten ohne Halt ist keine Stärke – es ist ein Risiko.

Reflexionsfragen

• Wo halte ich emotionale Stabilität aufrecht, die eigentlich strukturell gelöst werden müsste?

• Wo bin ich loyal – obwohl ich mich selbst dabei verliere?

• Was würde passieren, wenn ich weniger trage?

Fazit

Hochsensibilität macht dich nicht zu einer schwachen Führungskraft.
Aber ohne klare Struktur macht sie dich verwundbar.

Wenn du spürst, dass du viel trägst, aber wenig gehalten wirst, lies weiter:
👉 Führung ohne Schutzraum: Warum Hochsensibilität klare Grenzen braucht

Führung beginnt da, wo es unbequem wird. Genau dort fängt Wirkung an.

Deine Kristin von #Gedankenakrobaten

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